山重建机竞跑重构挖掘机产业版图电泳仪

山重建机竞跑重构挖掘机产业版图

山重建机竞跑重构挖掘机产业版图2013-11-06 “今年行业内超过两位数增长的，国外品牌只有卡特彼勒，国产品牌只有我们。”10月23日，山重建机有限公司总经理夏禹武沉稳的语调中透露着自豪和自信。持续低迷的挖掘机市场虽然开始触底反弹，但今年工程机械行业整体下滑的态势却难以改写。

据中国工程机械工业协会挖掘机械分会统计，今年1至9月，纳入统计的29家主机制造企业在国内市场共销售各类型液压挖掘机87079台，同比降低5.31%;全年预计销售109000台，同比减少3.56%。不过，今年前9个月，卡特彼勒和山重建机却分别增长15.09%、10.87%。

“今年行业内超过两位数增长的，国外品牌只有卡特彼勒，国产品牌只有我们。”10月23日，山重建机有限公司总经理夏禹武沉稳的语调中透露着自豪和自信。

占全球30%份额的中国挖掘机市场，被誉为世界工程机械巨头的竞技场，全球知名的挖掘机企业都在中国建有生产基地。

在这个竞争全球化且国际品牌占绝对优势的市场上，建厂仅3年的山重建机后来居上，挤入行业前10名，并在今年保持了业绩遥遥领先的增长，夏禹武当然有自豪的资本。

但山重建机的目标不止于此。“前3年是创业阶段，2013到2015年是公司的初级发展阶段，我们计划用3到5年的时间将山重建机打造成为全球挖掘机行业一流水平的企业。”夏禹武说。

构建现代国企的机制优势

行业内许多企业就在桌子底下排着，我们要想出来，就不能按常规出牌。

据夏禹武介绍，挖掘机行业有几个槛：500台、3000台、5000台、1万台。行业内本土品牌前10名以外的企业销量都在500台以下，不仅拿不到资源，也没有钱赚。

“这个行业的许多企业就在桌子底下排着，要想出来，就得有措施。没有差异化的措施，是出不来的。我们要想出来，就不能按常规出牌。”说着，他不经意间做了一个跑步的姿势。

“从500台到3000台这个槛，本土知名品牌用了4到5年的时间，我们一年就走过来了。从基础来讲，我们跟人家差得很远，一年就走过来了，为什么?靠机制优势。”总结山重建机的后来居上，夏禹武认为关键在机制。

作为山东重工集团的全资子公司，山重建机是在整合原山东众友工程机械有限公司的基础上，于2010年3月成立的省属国有企业，山东重工集团董事长谭旭光将其定位于集团挖掘机事业板块。

山重建机要担负起集团的这个重任，意味着必须进入行业前3名。对任何一个板块或企业，谭旭光的要求是必须进入行业前3，否则就退出。

而进入行业前列，山重建机必须直面中国挖掘机市场国际巨头林立和自身基础薄弱的现实。

“这是一个竞争激烈，完全市场化、全球化的市场。我们一没有产品技术优势，二没有品牌优势，三没有资源掌控优势，那我们凭什么前行?只有靠机制优势。”夏禹武坦言，要想从竞争激烈的市场中走出来，按照原来的方式一定不行。

他说，许多人将国企分为两大类：老国企和新国企。而山重建机这个新国企要做现代化国企，特点是机制优势，这表现在干部能上能下、人才能进能出上。

在2010年5月临沂生产基地开建后，山重建机于7月份开始进行机构大调整。这次调整，有65%的干部降职，中层干部由51名调整为22名，最多的降了三四级。庞大的管理机构能顺利精简，在于山重建机采取了中层降职不降薪的措施。不过，这只是过渡方式。夏禹武说，年底中层收入大幅上调，他得用经济杠杆调动管理层的积极性、主动性。

“按照谭旭光的要求，新企业新办法，建立新的机制，不要有老的羁绊。”回看机构改革，夏禹武直言不讳，当时改革的阻力其实很大，降职的还有高管。

“但不能因为个人的能力而影响公司的发展，就像高速公路上的一块石头，得搬掉。”他表示，管理是上层建筑范畴，生产关系影响了生产力的发展，就要变革。

夏禹武2009年12月10日到临沂上班，当天下午5点时，想找几个干部谈谈工作，结果都下班回家了。第三天开始，夏禹武决定提振士气。“白天工作晚上开会，晚上从7点开到11点。我们最长时开会到第二天凌晨4点，然后白天照常上班。”他说，其用意是告诉大家不能吊儿郎当，把员工的士气带动起来。

其实，比深夜开会更提振士气的还在后头。山重建机2010年的销售目标是3000台挖掘机，但原山东众友无论生产线还是厂房都不能满足这一产能，无奈，临沂生产基地车间窗子还未装玻璃，就把装配线建好开始了生产。

“2010年5月10日工厂奠基，12月8日第一台挖掘机下线，不到7个月，创造了业内奇迹。”夏禹武说，他们很多并行工程，奇迹就是这样创造的。

这一年，山重建机的销售额达到15亿元，行业排名第13位。而2009年其销售额为2.9亿元，在纳入行业统计的22家挖掘机企业中，排名第18位。

三五年后达世界一流水平

今年的年主题是质量年：对手是国际一流水平，如果质量不硬，价格再低，也没有人要。因此，企业做不好产品，不可能有出路。

总结前3年，夏禹武称之为创业阶段。在此阶段，山重建机的市场占有率不断提升，在行业报表上排名第10，国产品牌第4。

“2013到2015年将是公司的初级发展阶段。”走过创业阶段后，夏禹武为山重建机制定了新的战略目标———以产品为主线，以产品质量和运营质量为中心，以KPI绩效管理体系建设、渠道销售服务能力建设和供应链的保障能力建设为重点，深化企业文化，加强教育培训，大力推进精益生产，全力提升全员的创新意识，用3-5年的时间将山重建机打造成为全球挖掘机行业一流水平的企业。

夏禹武说，根据3年战略，今年的年主题为“质量年”。为此，今年以来，山重建机对现有产品进行了全新审视。

这不同于一般的产品改善，它要求设计人员从外观设计、内饰、可靠性等各个角度进行全面梳理，是一个系统全面的过程。

针对实际运行中出现的一些问题，公司全面提升STRONG品牌，同时对JCM产品线实行升级换代。目前各项工作正在推进中，到明年年底，产品升级工作可按期完成。

对质量的执着，夏禹武解释：“对手是国际一流水平，如果质量不硬，价格再低，也没有人要。几百万元的挖掘机，客户不在乎10万、8万的差价，为什么?少出点问题，就有了。因此，企业做不好产品，不可能有出路。”

作为国家火炬计划重点高新技术企业，山重建机的产品主线非常清晰，挖掘机产品覆盖了6吨到70吨，并针对不同客户的需求开发了一些专用设备，如新研发的抓料机已有多家客户预订。

品牌战略则通过双品牌的互相竞争，促进市场占有率的提升。

据了解，山重建机有两个品牌、两个生产基地、两个产品线、两条销售渠道。在山重建机的生产车间，其产品有蓝、黄两种颜色，分别代表两个不同的品牌，蓝色的为JCM，黄色的为STRONG。

“挖掘机行业集中度不高，市场占有率最高的只有13%，如果我们每个品牌占7.5%，加在一起即是15%。”对双品牌战略，夏禹武这样解释其用意，1+1严格来讲等于2，但如果发挥各自的优势，1+1就一定大于2。

他举例说，临沂、济宁两个公司、两个研发队伍可以互相交流，互相攀比，攀比就是竞争。“说简单点，就像吃饭，两个孩子争着吃，一个孩子喂着吃，要在竞争中促进发展。”

“当然，两个公司运作也有负面因素，”他坦陈，“比如公司运营费用肯定会多一些。但两个公司运营带来的市场增量，一定会消化掉这些费用。”

另外，山东重工集团构建的核心产业链优势和强大的品牌优势，在山重建机的发展中一直发挥着重要作用。

从企业初建，汇聚起一批业内优秀人才，到融资建设新生产基地，召开供应商大会，拓展销售渠道，再到未来三年战略的实现，山重建机都离不开集团这个强大平台的支持。

现在，山东重工集团不仅构建起了以整机、整车为龙头，以动力为核心的黄金产业链，还拥有高端液压件。据了解，高端液压件占挖掘机制造成本的30%左右，而全球拥有核心动力及高端液压件的企业集团只有3家：卡特彼勒、小松和山东重工，集团的供应链优势无疑可以转化为山重建机的竞争力。

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